建设企业文化，先要回答好的两“W”一“H”

李毅

企业文化的建设是崇建公司的一项工作要点,然而在体系建设过程中,为做好企业文化落地生根,解释好两个“W”:Why和What,以及一个“H”:How,才能真正搭建起符合企业内涵,又具备可行性的独特企业文化。

Why——为何要建企业文化

企业文化的定义众说纷纭,有人说企业文化是企业墙上的标语、是对外展现的形象,还有人说企业文化是企业员工办事方式,甚至还有人说企业文化其实就是一本手册。这就像盲人摸象,不同的人看到不同的现象,而对于文化的本质与内涵,却没有人能清楚地描绘出来。其实,企业文化是企业的“神”与“形”。有不少企业实际上属于“貌合神离”的文化状态,即“神”与“形”的不同体现形式,外在表现是一套,而内在气质是另一套,导致真正有效的企业文化核心价值观无法转化成管理者与员工的行为规范。

其实,如果认真观察,每个企业都有自己的文化,企业文化工作的核心就是要梳理出同一个文化方向与同一个文化基准。基于崇建公司“匠心筑梦 成就经典”的企业文化,以及以人为本的基本原则,去完善一套专属于崇建人的价值观体系,以这样的一个标准去指导规范管理动作和员工行为就显得非常关键了。

What——企业文化建设的内在逻辑

要搞明白内在逻辑的前提必须先清楚企业文化生成的过程,比如孩子教育问题上,我们简单地把孩子教育分为两种,一种风格是通过棍棒的教育方式,另外一种采用说服沟通的教育方式。大多数受过教育的父母都会采取说服沟通的教育理念,跟孩子讲道理、说理想。然而很多情况事与愿违,多数孩子并不听你讲的大道理,该哭哭该闹闹。然而当你第一次打骂孩子之后,发现效果其实更立竿见影。从此逐步走向了棍棒教育的阵营。原本我们持有非常好的教育理念,可到最后怎么逐步走向了另一个极端呢?是因为,父母先有理念,形成一个行为,结果是不成功,之后更换行为,结果成功了,之后不断重复行为,形成习惯,最终演化成文化。

所以,要建立某种文化,就必须让某些行为获得成功,然后不断地强化并重复这些关键行为;反过来说,当我们要改变某种不良文化,就必须阻断某些代表这类文化的关键行为,才可以使我们提倡的文化得到延续和保持,把不提倡的文化得以优化。

How——企业文化落地的具体方法

首先是制度的优化与改造。企业文化要形成某种导向,首先必须把现有制度中与企业文化相悖的内容剔除出去,再把一些明确倡导的理念和行为明确化,把反对或不提倡的理念和行为强调化。让导向性的制度作为企业文化落地基石。其次是聚焦关键人物、关键行动。一个企业的领导干部日常行为潜移默化地影响着企业的员工,他的价值观一旦与企业文化的价值观不一致,就无法让其他人得以信服。因此,通过梳理领导干部的价值观,分析提炼出领导干部眼中员工什么行为是被提倡和支持,什么行为属于应该被令行禁止的,既是文化落地的前提,也是关键。第三是树立标杆人物,讲好文化故事。相比起价值观与理念,榜样的力量往往会被多数企业忽视,为了便于文化落地传播,对于文化中塑造的标杆人物和文化故事,必须加以充分的宣传和深度的挖掘,以点带面,真正在组织内部形成影响力,从而在潜移默化中引导发展方向。

润物细无声,文化聚人心。中国二十二冶集团建公司努力将企业文化“外化于眼、内化于心、坚化于制、实化于行”,丰富职工的精神世界,增强职工的精神力量,以其强大的感染力和感召力凝聚奋进的前行力量。